Erfolgreiches Internes Outsourcing

Artikel erschienen in der Versicherungsrundschau, 1998
Autor: Mag. Christian ROTTENSTEINER

Allein 1997 haben Westeuropas Unternehmen mit höchst unterschiedlichem Erfolg umgerechnet 21,8 Milliarden Euro in das Auslagern investiert. Wie die Praxis zeigt, werden jedoch die Erwartungen häufig enttäuscht. Allerdings gibt es auch eine Reihe erfolgreicher Ausgliederungen, bei denen eine Frage im Mittelpunkt stand: „Kann durch das Auslagern von Aufgaben & Funktionen ein langfristig aufrechterhaltbarer Wettbewerbsvorteil erzielt werden.“

Der Artikel beleuchtet auf Basis praktischer Erfahrungen elementare Fragestellungen aus zwei unterschiedlichen Perspektiven und versucht nützliche & konkrete Hinweise für die Gestaltung von Outsourcingvorhaben zu geben:

Aus der Sicht des Mutterunternehmens:

• Welche Modelle des Outsourcings gibt es?
  
• Welche Bereiche eignen sich dafür?
• Welche Chancen & Risiken ergeben sich daraus?
• Unter welchen Rahmenbedingungen ist es sinnvoll auszugliedern?

Aus der Sicht des Managements des ausgegliederten Bereiches:

• Was ist bei der (Neu)Gründung eines outgesourcten Unternehmensbereiches zu berücksichtigen?
• Wie kann die Beziehung zur Muttergesellschaft bestmöglich gestaltet werden?
• Welche Systeme, Strukturen & Ressourcen erleichtern/erschweren die erfolgreiche Ausgliederung?
• Wie kann eine neue Identität bei den Betroffenen aufgebaut werden?

Verkaufsorientierung in der Verwaltung

erschienen in der Versicherungsrundschau,  1999
Autor: Wolfgang WILLIM

Einer der Eckpfeiler des kundenorientierten Unternehmens ist die konsequente Ausrichtung des gesamten Wertschöpfungsstromes auf den Kundennutzen. Die klassische Unternehmensstruktur geht allerdings von einer mehr oder weniger strikten Trennung von Verwaltung und Vertrieb aus. Viele positive Kundenkontakte insbesondere in der Verwaltung werden dadurch nicht genutzt. Gerade in Zeiten verstärkten Wettbewerbsdrucks und sich ständig verändernder Kundenbedürfnisse werden die Grenzen dieser Differenzierung immer deutlicher sichtbar.

Es müssen nicht nur neue Kunden gewonnen, sondern insbesondere bestehende Kundenbeziehungen gepflegt und abgesichert werden. Umsatzsteigerung und Ertragsoptimierung sind in vielen Fällen gleichwertige Ziele. Das Konzept der Bedienung aus einer Hand kann nur funktionieren, wenn Verwaltung und Verkauf lückenlos, rasch und bereichsübergreifend miteinander zusammenarbeiten.

In diesem Kontext bedeutet Verkaufsorientierung nicht nur, den Vertrieb in seinen Aktivitäten zu unterstützen, sondern seitens der Verwaltung auch aktiv nach Möglichkeiten zur Absicherung und Erweiterung der Kundenverbindung zu suchen und diese auch umzusetzen. Dazu zählen die Anpassung der Strukturen genauso wie die Entwicklung der individuellen Einstellungen, Wertvorstellungen sowie der fachlichen & persönlichen Kompetenz.

Der gegenständliche Artikel gibt nützliche Hinweise für die erfolgreiche Gestaltung von Projekten in Richtung Verkaufsorientierung in der Verwaltung am Beispiel der Versicherungswirtschaft:

• Welche Ziele können mit Verkaufsorientierung in der Verwaltung verfolgt/erreicht werden?
• Welche Systeme, Strukturen & Ressourcen erleichtern/erschweren Verkaufsorientierung in der Verwaltung (Erfolgskriterien & Stolpersteine)?
• Wie kann Verkaufsorientierung in der Verwaltung effizient in die Gesamtorganisation oder einen Teilbereich implementiert werden?
• Wie kann die dafür erforderliche Einstellungsänderung & Motivation bei den Betroffenen geschaffen werden?
• Wie kann der Erfolg bei einem derartigen Projekt gemessen werden?

Teams im Vertrieb

Artikel erschienen in der Versicherungsrundschau 11/2000
Autor: Mag. Christian ROTTENSTEINER

Die Rahmenbedingungen im Versicherungsaußendienst haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Waren es früher die klassischen Einzelkämpfer, deren wichtigste Aufgabe es war, in einem bei weitem nicht gesättigten Markt neue Kunden zu akquirieren und als Vorbilder für neue Mitarbeiter zu fungieren, stehen die Zeichen der Zeit heute wieder auf Teamarbeit.

Einerseits entsteht durch die Liberalisierung des Marktes, kürzere Vertragslaufzeiten, den verschärften Prämienwettbewerb und die Veränderung der Kundenerwartungen ein starker Druck in Richtung eines höheren Beratungsaufwandes, wovon insbesondere Mitarbeiter mit einem großen Kundenstock betroffen sind. Dazu kommt, dass viele neue Produkte im Bereich der Allfinanz und generell kürzere Produktlebenszyklen höhere Anforderungen an die Beratungskompetenz stellen. Auf der anderen Seite gelingt es vielen Versicherungsunternehmen immer seltener, den Generationenübergang ohne „Verluste“ sicherzustellen. Kundenstöcke „altern“ mit ihren Betreuern. Durch die Pensionierung von „Spitzenverkäufern“ zerfällt oft der Kundenstock bzw. wird anfällig für Konkurrenzabwerbungen. Um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, kann die Bildung von Teams im Vertrieb eine wertvolle, zusätzliche Ressource sein.

Der Artikel gibt, anhand konkreter Fallbeispiele aus dem Versicherungsbereich nützliche Hinweise für die erfolgreiche Einführung und Gestaltung von Teams im Vertrieb.

Studie "Veränderungsprozesse im Versicherungsvertrieb"

erschienen in der Versicherungsrundschau 2003
Autoren: Mag. Christian ROTTENSTEINER
 

Der Versicherungsvertrieb befindet sich aktuell in einer Phase massiven, strukturellen Wandels. Liberalisierung der gesetzlichen Rahmenbedingungen und fortschreitende Unternehmenskonzentrationen haben in den vergangenen Jahren in einem stagnierenden Markt zu einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb und dünneren Gewinnmargen geführt. Die Versicherungsunternehmen sind gezwungen, in immer kürzeren Zyklen ihre Kostensituationen ständig zu verbessern. In diesem Umfeld wurden und werden von den betroffenen Unternehmen die „Karten“ in oft atemberaubender Geschwindigkeit neu gemischt und massive Anstrengungen unternommen, um den Herausforderungen gerecht zu werden. Die Erfahrungen damit sind sehr unterschiedlich. Nicht immer wurden die gewünschten, nachhaltigen Resultate erzielt.

Zwei Fragen stehen dabei immer wieder im Mittelpunkt:

• Wie schafft es die Vertriebsorganisation heute - im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung – eine Balance zwischen notwendiger Innovationen und Berechenbarkeit & Stabilität im Alltagsgeschäft zu erreichen?“
• Wie schafft es die Vertriebsorganisation, dafür die nötige Unterstützung durch die betroffenen „Stakeholder“ (Eigentümer, Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden) zu gewinnen?“

Die Studie „Veränderungsprozesse im Versicherungsvertrieb“ hat das Anliegen, eine aktuelle Standortbestimmung zu diesem Thema zu geben und „absehbare Trends für die Zukunft“ näher unter die Lupe zu nehmen. In einer Reihe strukturierter Interviews mit namhaften Experten und Insidern der Versicherungsbranche und ergänzender schriftlicher Befragungen wurden insbesondere folgende Fragen gestellt und ausgewertet:

Welche Veränderungsvorhaben stehen im Brennpunkt ?
Welche Ziele werden damit verfolgt?
Was sind die wesentlichsten Trends im Vertrieb in den nächsten Jahren?
Welche Bereiche sind davon primär betroffen?
Wie groß ist die Zufriedenheit in den Unternehmen mit der nachhaltigen Umsetzung von Veränderungsvorhaben?
Welche Anforderungen für professionelles Veränderungsmanagement lassen sich daraus für die Zukunft ableiten?

Studie Markterfolg durch differenziertes Vertriebsmanagement

Artikel erschienen im Trendmonitor der Universität St. Gallen / IVW 01/2005                                      
Autor: Mag. Christian ROTTENSTEINER

Die Funktion des Versicherungsvertriebs, insbesondere des gebundenen Außendienstvertriebs hat sich in den letzten Jahrzehnten stetig verändert. Generell gewinnt der Beratungsvertrieb weiter stark an Bedeutung. Damit verbunden sind jedoch neue Anforderungen an das Vertriebsmanagement. Unterschiedlich sind dabei die Strategien, welche einzelne Unternehmen verfolgen, um auf die aktuellen Herausforderungen zu reagieren. Die Studie Benchmarking im Versicherungsvertrieb durchgeführt von R&W Consulting und vom Institut für Versicherungswirtschaft in St. Gallen zeigt: Ein differenziertes Vertriebsmanagement auf Basis eines Balanced Scorecard-Ansatzes kann die Effektivität des Vertriebs steigern und somit zusätzlichen Nutzen für den Kunden im Rahmen seiner Versicherungsdienstleistung generieren.

Im Rahmen der Studie haben im Dezember 2004 insgesamt 52 Manager, meist Vertriebsverantwortliche, aus den größten Versicherungsunternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz ihre Meinung mittels einer Online-Befragung kund getan. Neben der allgemeinen Einschätzung der Entwicklungstendenzen im Versicherungsvertrieb lag der Fokus vor allem auf der Bedeutung und der Verfügbarkeit verschiedener Kenngrößen im Rahmen eines zukunftsorientiertem Vertriebs-Controlling.
  
Das Ergebnis der Studie zeigt, dass die Vertriebssteuerung der Zukunft differenzierte Vorgaben erfordert, die im Rahmen eines fein abgestimmten Marketing-Mix konzertiert sind. Für den Beratungsvertrieb bedeutet das, vermehrt mit unterschiedlichen Interessen im Spannungsfeld von Kunde, Vertrieb und Unternehmen umzugehen (z.B. Umsatz-/Ergebnisorientierung, Neukundenakquisition/Bestandssicherung, kurzfristiger Produktverkauf versus langfristige Kundenbindung). Dementsprechend vielfältig sind die Anforderungen an die Vertriebssteuerung. Neben klassischen finanziellen Kriterien wie Produktion, Bestandszuwachs und Deckungsbeitrag, die nach wie vor hohe Priorität genießen, steht heute zunehmend die Effektivität des Vertriebs als Gesamtorganisation, aber auch des einzelnen Mitarbeitenden im Fokus der Betrachtung. Die Frage lautet: „Welchen Beitrag kann der Vertrieb zur Strategieumsetzung im Sinne einer umfassenden Serviceleistung und damit zur künftigen Sicherung der Marktposition
erbringen." Hierzu sind zunehmend kunden- und entwicklungsbezogene Indikatoren für die Vertriebssteuerung notwendig.

Zweitens dürfte nach Meinung der Mehrheit der Befragten die Zukunft den Vertriebsteams gehören. Viele neue Produkte im Bereich der Allfinanz und generell kürzere Produktlebenszyklen stellen höhere Anforderungen an die Beratungskompetenz. Der Beratungsvertrieb kämpft verstärkt mit der Servicierung seiner Kunden und der Bestandserhaltung. Der klassische Einzelkämpfer zeigt sich bei Erfüllung dieser unterschiedlichen Aufgaben zunehmend überfordert. Vertriebsteams (Nachfolgepartnerschaften, Synergieteams) können hier wesentlich anpassungsfähiger agieren. Viele Versicherungen unternehmen derzeit konsequenterweise massive Anstrengungen, Kriterien der Teamarbeit, in ihre Vertriebssteuerung zu integrieren. Seitens des Unternehmens gilt es vor allem, den damit verbundenen Kulturwandel in Gang zu setzen.

Drittens soll sich der Berater wieder verstärkt auf seine ursprünglichste Kernkompetenz konzentrieren, dem Aufbau und der Gestaltung der Kundenbeziehung an vorderster Front. Nach Jahren der sukzessiven Übernahme von Verwaltungstätigkeiten aufgrund technologischer Entwicklungen und den damit verbundenen Rationalisierungsmöglichkeiten stehen die Zeichen der Zeit wieder auf eine entsprechende Entlastung des Beraters. Eine spannende Frage in diesem Zusammenhang ist, wieweit es den Unternehmen gelingt, kundennahe Tätigkeiten von der reinen „Fabrikarbeit“ organisatorisch zu trennen. Die Mehrheit der Befragten ist daher der Überzeugung, dass es in Zukunft oberste Priorität des Vertriebs sein wird, sich auf die Beziehungspflege zu fokussieren (51 Prozent mit leichter, 18 Prozent mit starker Präferenz). Konsequenterweise wird in einer Mehrzahl der Unternehmen die Kundenpflege stärker honoriert als die Neuakquisition. Der Berater wird in Zukunft noch vermehrt umfassende Beratung über alle Versicherungssparten hinweg anbieten.

Bezüglich der Bedeutung der einzelnen Vertriebskanäle gehen die Meinungen deutlicher auseinander. Insgesamt erwarten die Manager eine starke Zunahme der unabhängigen Finanzberater und Broker. Die Branche ist sich einig, dass es für die nebenberuflichen Vermittler in Zukunft schwieriger sein wird, sich am Markt zu behaupten. Verantwortlich für diese Entwicklung sind unter anderem die neuen Vermittlerrichtlinien. Auch den Banken und dem Internet wird eine zunehmende Bedeutung im Rahmen des Versicherungsvertriebs attestiert. In der Einschätzung der zukünftigen Bedeutung des Außendienstes teilen sich die Manager in zwei Lager. Während die einen eine Abnahme erwarten, sehen die anderen eine neuerliche Erstarkung des angestellten Außendienstes (Abbildung 1).

Unterschiedliche Ansätze verfolgen die einzelnen Unternehmen auch in der Marktbearbeitung. Während einige Unternehmen die Beraterdichte erhöhen, vergrößern andere Unternehmen die Kundenportfolios einzelner Berater. In knapp 60 Prozent der Unternehmen spezialisieren sich die Berater auf einzelne Kundensegmente, während in 43 Prozent der Unternehmen die Marktbearbeitung strikt nach geographischen Kriterien erfolgt.  Die Studie zeigt auf, dass zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität im Vertrieb die Entwicklung einer differenzierten Vertriebssteuerung erforderlich ist. Im folgenden sind jene Kenngrößen dargestellt, die nach Meinung der Befragten sowohl eine hohe Bedeutung als auch derzeit schon eine zufrieden stellende Verfügbarkeit aufweisen (Abbildung 2). 

Studie qualitativer Orgaausbau

Artikel erschienen im Trendmonitor der Universität St. Gallen / IVW 01/2010
Autor: Mag. Christian ROTTENSTEINER

Das Recruiting von Mitarbeitern im Versicherungsvertrieb beschäftigt seit jeher die Entscheidungsträger in der Versicherungswirtschaft wie kein anderes Thema. Wachstum über mehr „Köpfe“ dominiert nach wie vor das traditionelle Denken in der Branche.  Der „Kampf um die besten Verkaufstalente“ wird deshalb in einer für die Versicherungswirtschaft am Arbeitsmarkt sehr schwierigen Imagesituation mit immer massiveren Mitteln geführt. Viel Geld wurde in den letzten Jahren von der Mehrzahl der Versicherungsunternehmen investiert, um die Suche, Auswahl und Einarbeitung zu professionalisieren. Immer ausgefeiltere Honorierungssysteme sollen dafür sorgen, dass die verantwortlichen Führungskräfte vor Ort und ihre Mitarbeiter ihren Beitrag zur Erfüllung der entsprechenden Ausbauziele leisten. Lediglich der nachhaltige Erfolg lässt zu wünschen übrig. Die Fluktuation und Produktivitätsentwicklung von Neulingen ist verglichen mit anderen Verkaufsbranchen und den eigenen Investitionskosten nach wie vor unzufriedenstellend. Der oft interne Wettbewerb mit anderen Formen des personengebundenen Vertriebs nimmt zu (Makler-/ Bankenvertrieb). Gleichzeitig stellen neue alternative Vertriebswege mit dem Vorteil niedrigerer Transaktionskosten (Internet und Direktvertrieb) den angestellten Auschließlichkeitsvertrieb auf eine harte Bewährungsprobe.

Zentrale Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Mitarbeiterausbau im angestellten Versicherungsvertrieb auf Basis des Studienergebnisses :

• Für das Recruiting erweist sich Multi Channelling am vorhandenen Arbeitsmarkt als unbedingt erforderlich.
• Die Direktsuche ist der indirekten Suche was die Effektivität (= Fluktuation und Produktivitätsentwicklung) betrifft eindeutig vorzuziehen.
• Es sollte auf Mehrstufigkeit im Recruitingprozess mit  min. 3 Stufen zurückgegriffen werden.
• Im Recruitingprozess sollten im Sinne eines Mehraugenprinzips neben der Führungskraft mehrere Personen eingebunden sein.
• Anreizsysteme sind stärker auf Nachhaltigkeit, die auf mehrjährige Entwicklungsprozesse abstellen, auszurichten.
• Die Qualität der Führungskraft entscheidet maßgeblich über den Erfolg im Recruiting.
• Neue Mitarbeiter müssen ins Team integriert werden und sollten auf Kulturverträglichkeit geprüft werden.
• Bei Nichteignung ist eine konsequente Kündigungspolitik in den ersten 6 Monaten empfehlenswert.
• Der erfolgreiche Versicherungsvertrieb erfordert Arbeitseinsatz über die gängigen Büroarbeitszeiten hinaus. Dies ist vorbildhaft zu vermitteln.
• Zu Beginn sollte neben einer  Ergebniskontrolle (Was soll  erreicht werden?) eine verstärkte Aktivitätenkontrolle (Was sollte täglich getan werden?) eingesetzt werden.

Die österreichische Versicherungsbranche wird, um künftig die nach wie vor hohe Bedeutung des angestellten Versicherungsaußendienstes zu erhalten, noch viel stärker auf den spezifischen Mehrwert des angestellten Mitarbeiters gegenüber anderen Vertriebsformen -Makler, Banken, Internet-/Direktvertrieb- fokussieren müssen.  Daneben sollten zur Hebung des Images am Arbeitsmarkt Maßnahmen zur Professionalisierung und Entwicklung des Berufsbildes und eines spezifischen Ausbildungsweges für neue Versicherungsverkäufer durchgeführt werden. Um die Fluktuation und negative Rückkopplungen zum Kunden zu senken ist eine rigidere Selektion von geeigneten Verkäufern notwendig. Zuletzt ist noch auf das Entlohnungssystem hinzuweisen, welches mit einem Fokus auf die Berechenbarkeit und Nachhaltigkeit einer Weiterentwicklung bedarf. 

Studie Exklusivagentur Quo Vadis

erschienen 06/2011, IVVA
Autor: Mag. Christian ROTTENSTEINER

Der Vertriebsweg Exklusivagentur hat sich seit einigen Jahren in Österreich aufgrund der spezifischen Rahmenbedingungen später als in anderen Märkten etabliert. Der Maklervertrieb konnte zwar in den letzten Jahren zusätzliche Marktanteile gewinnen, kämpft aber  gleichzeitig mit Strukturproblemen. Der Direktvertrieb ist weiter im Vormarsch, auch wenn erste optimistische Erwartungshaltungen sich nicht erfüllt haben. Neue Kooperationen und Geschäftsmodelle entstehen und üben Druck auf die klassische Stammvertriebsorganisation aus. Die Landschaft der Vertriebswege verändert  sich in Zeiten gesättigter Märkte sehr dynamisch, insbesondere was das Verhältnis der Vertriebswege untereinander betrifft. Die Positionierung des Vertriebsweges Exklusivagentur ist in diesem „Orchester“ noch wenig ausdifferenziert. Insgesamt ein guter Zeitpunkt für eine kritische Zwischenbilanz und einen Ausblick für Handlungsoptionen der Zukunft.

Die Studie zeigt, dass der Vertriebsweg Exklusivagentur in den letzten Jahren einen bedeutenden Stellenwert innerhalb des österreichischen Versicherungsvertriebs erreicht hat. Aufgrund der aktuell erkennbaren Rahmenbedingungen ist trotz aller Unsicherheiten im Marktumfeld mittelfristig mit einer stabilen Weiterentwicklung zu rechnen. Letztendlich teilt der Agenturvertrieb diesbezüglich das Schicksal des gebundenen Vertriebs.  Die Chance des exklusiven Agenturvertriebs besteht darin, sich im Wettbewerb der Vertriebswege als Speerspitze des Ausschließlichkeitsvertriebs zu verstehen und ihre diesbezüglichen Mehrwertpotenziale gegenüber dem Kunden weiter zu optimieren.

Dabei stehen folgende Handlungsoptionen im Vordergrund:

a) Vorweg steht aus der Sicht der Versicherer die Klärung der Frage zur strategischen Positionierung der Exklusivagentur im Vertriebswege-Mix. Wie die o.a. Untersuchungsergebnisse bestätigen, liegt die Exklusivagentur im Wettbewerb auf einem klaren Kurs zur Differenzierung im qualitativen Beratungsgeschäft  und nicht zur Kostenführerschaft (Vermeidung des Phänomens „Stuck in the middle“).

b) Konsequent weitergedacht heißt das: Investition in die Optimierung der Beziehungsqualität zwischen Versicherer und Agent: Fokus auf die unmittelbare Organisation vor Ort im Sinne direkter, kompetenter Ansprechpartner aber auch auf die weitere Professionalisierung des Supports im Bereich der Servicierung im Schadenfall, Verkaufsunterstützung und einer wettbewerbsfähigen Produktpolitik im Vertriebswege-Mix.

c) Da diese Handlungsoption entsprechende Ressourcen beansprucht, bedeutet dies gleichzeitig aus der Sicht der Versicherer auch notwendige Sanierungen im bestehenden Agenturnetz durchzuführen (bei nicht ausreichender Bestandsgröße, mangelnden unternehmerischen Fähigkeiten des Agenturleiters und keiner klaren Positionierung im regionalen Umfeld).

d) Gleichzeitig gilt es, für zukünftige Agenturgründungen und Unternehmensnachfolgeentscheidungen die entsprechenden Weichenstellungen vorzunehmen (Nachjustierung der Anreizsysteme in Richtung verstärkter Profitabilität, Fokussierung auf qualitativ höherwertige Produkte inkl. der entsprechenden Segmentierung der Agenturen nach diesen Kriterien).

e) Aus der Sicht der einzelnen Agentur bedeutet es: Schaffung von Mehrwert gegenüber dem Kunden insbesondere in den Feldern: Kompetenz & Service, Erreichbarkeit und Zusatzdienstleistungen über das eigentliche Kerngeschäft hinaus.

Studie Führen im Exklusivvertrieb

Ausgangssituation - Profitabilitätsdruck

Die Versicherungsbranche hat in Zeiten geringer Wachstumsraten einen hohen Profitabilitätsdruck. Es gilt positive Deckungsbeiträge aus dem technischen Geschäft zu erwirtschaften. Der klassische personengebundene Exklusivvertrieb verliert als bisherige Säule dieses Geschäftsmodells sukzessive an Marktanteilen auf derzeit noch hohem Niveau. Neue Technologien und Vertriebswege sowie die aktuelle Verschärfung der  Anforderungen an Versicherungsberater (IDD) sind Treiber dieser Entwicklung. Dieser Druck führt zu einer verstärkten Dezentralisierung von Aufgaben an den Vertrieb und der Standardisierung der Vertriebsprozesse. Für den klassischen Exklusivvertrieb stellt das eine ultimative Herausforderung dar.

Zielsetzung – Produktivitätssteigerung

Will sich der angestellte Exklusivvertrieb auch künftig behaupten, muss er seine Produktivität steigern und sich im Wettbewerb mit anderen Vertriebswegen qualitativ gut aufstellen. Es war Ziel dieser Studie den aktuellen Status für den österreichischen Versicherungsvertrieb zu erheben und für die Praxis umsetzbare Optimierungspotenziale und Erfolgsfaktoren  in zwei Richtungen zu prüfen:

(1) Führungsleistung der verantwortlichen  Gebietsleiter  

(2) unterstützende Rahmenbedingungen.

Der Gebietsleiter als zentraler Hebel

Im Mittelpunkt der Studie stand die unmittelbare Führungsleistung der regionalen Führungskraft. Ausgangspunkt ist das praktische Phänomen, dass in der gleichen Organisation bei ähnlichen Rahmenbedingungen oft unterschiedliche Ergebnisse erzielt werden.  Wir haben untersucht, welchen konkreten Einfluss dabei die Führungsleistung auf die Mitarbeiterproduktivität hat, wie die Führungsleistung gemessen werden kann und welche spezifischen Erfolgsvoraussetzungen dabei zu berücksichtigen sind.

Optimierung der Rahmenbedingungen

Begleitend dazu galt es die Bedeutung und Zusammenhänge  der im Umfeld wirkenden Faktoren auf die Mitarbeiter-Produktivität einzuschätzen. Dabei wurde zwischen regionalen (Bestandsgröße, Führungsspanne, Mitarbeiterstruktur, Ausbildungsniveau etc.) sowie gesamtorganisationalen Rahmenbedingungen (Führungsprozesse, Vertriebssteuerung und Supportstruktur) möglichst genau unterschieden.

Zielgruppe & Teilnehmerresponse

Befragt wurden insgesamt 105 Gebietsleiter und 25 Experten aus dem exklusiven österreichischen Versicherungsvertrieb (mehr als 10% aller Führungskräfte im österreichischen Versicherungsvertrieb).